课程背景：

作为一个中层管理人员，您是否会常常感到迷惑：

• 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
• 为什么我的下属总是不能胜任工作？执行力也偏弱？
• 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
• 为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？
• 为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？
• 为什么我的团队不稳定，凝聚力差，离职率偏高？
• 为什么......

   

    今天的中层管理人员，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

    许多管理人员并非管理类专业出身，而是因工作出色，由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

    本课程给出一个中层管理人员管理工作的全景图，帮助中层管理人员全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升团队的绩效。

   

课程收益：  

• 培养团队观念，树立共赢思想；
• 掌握有效防范冲突、避免冲突的技巧；
• 掌握相关的冲突管理的方法和技巧，学会运用冲突管理的工具；
• 掌握管理教练技术，让自已更轻松，让下属快速成长；
• 学会有效的决策方法和工具，减少90%以上的决策失误！
• 掌握提升领导力的方法，成为一呼百应的管理者。

 

课程特色：

• 讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
• 实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
• 大量的案例，视频，工具介绍，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。

 

课程对象：中层管理人员

课程时间：系列课，共4个课题，3天

课程模块：

第一课、【团队冲突管理】（3H）

第二课、【管理教练技术】（3H）

第三课、【高效决策】（6H）

第四课、【领导力修炼】（6H）

 

课程内容：

第一课、【团队冲突管理】（3H）

第一讲：正确认识冲突

一、冲突类型：

1.个人之间、个人与组织、组织与组织、组织与客户之间的冲突

2.垂直冲突、横向冲突

3.有害冲突、有益冲突

冲突无处不在，有人类的地方就有冲突

讨论：什么冲突是有害的，什么是有益的？

案例：决策的困惑；一只小猫

方法：正方反方；六顶思考帽

点评：倡导建设性冲突，制止破坏性冲突

      一团和气，互相护短会让问题掩盖

二、冲突产生的原因

1.观点、信念

视频分享：惹众怒的观点（祸从口出）

2.利益、权力、地位、资源之争

利益面前，寸土不让

3.虚荣、面子

案例分享：一个愤怒的银行大客户

中国人脸面的重要性

4.性格、脾气

一言不合，火冒三丈

5.本位思维，小山头主义

分析：一家银行各部门的本位思维

组员分享：在我们单位，有什么样的本位思维？

视频分享

第二讲：减少冲突、处理冲突的几个要点

1.增强团队意识、大局观

视频分享

团队的四要素

以此为标准，我们是不是一个团队

2.容人之短

经典案例分析

  3.降低部门墙，减少冲突

点评：减少本位思维的四张牌

4.注意措词

三类沟通禁忌

视频分享

避免使用的五种发问方式

练习题

用行为陈述而非个性陈述

沟通不良可能造成的后果

第三讲：冲突的各种处置方式

1.强制法 2.迁就法 3.回避法 4.合作法 5.妥协法 6.做大馅饼法 7.交易法

8.减轻代价法 9.目标升级法 10.搭桥法 11.谈判法 12.调解法 13.权威法

练习题：红黑商战

练习题心得分享

 

第二课、【高效决策】（6H）

第一讲：决策力有多重要

不仅是老板，人人都要决策

高层：战略决策，经营决策，管理决策

中层：管理决策，工作决策

基层：工作决策

第二讲：决策时要注意的偏差和障碍

一、注意五类偏差

假同感偏差

接触面偏差

拥有性偏差

情绪导向偏差

处事风格偏差

案例分析

练习题

二、注意三种影响决策的障碍

路径依赖

沉没成本

团队智障

案例分析

决策能力自我评估

第三讲：科学决策的七个要点

一、了解真相和全貌

案例分析

正确界定问题

找对原因，用对方法

去伪存真，不被误导

练习题

二、善用“三元思维法”

案例分析

解读：一元思维，二元思维，三元思维

练习题

三、善用“权重SWOT分析法”

案例分析

优势+机会 (SO)策略

劣势+机会 (WO)策略

优势+威胁 (ST)策略

劣势+威胁 (WT)策略

练习题

四、善用“6321累计法”

案例分析

练习题

五、善用“特尔菲法”

案例分析

练习题

六、找到“快、准、稳”平衡点

案例分析

分享：做事与决策“快准稳” 的八个要点

七、使用决策工具

案例分析

分享：六种实用有效的决策工具

麦肯锡7步成诗法（罗兰贝格分析问题七步骤）

头脑风暴法

六顶思考帽讨论法

Why－Why分析法

系统图法

鱼骨图分析法

 

第三课、【管理教练技术】（3H）

第一讲：从管理者到卓越教练——构建新型工作关系

一、导言

1.管理、管理者责任与管理问题

2.教练技术与教练的两种角度

3.教练技术属于辅导还是培训？

4.目标：使员工潜能最大化

电影片段分享：永不放弃

二、教练型领导的3大转变

1.从关注事到关注人

2.用问题解决问题

3.从关注员工的过去到关注员工的未来

工具解读：管理行为方式自检表

案例讨论：关注员工的发展

三、不同的教练风格

1.自我分析

2.好教练有哪些特征？

第二讲：教练型领导的4种能力

一、聆听能力

1.聆听是一把神奇的钥匙

2.如何有效地聆听

3.冲破聆听的阻力

4.从自传式回应到同理心聆听

5.比同理心聆听更高一级的教练式的聆听

6.情境演示：教练式的聆听技巧

工具解读：聆听误区自测

案例讨论：榴莲没有错

二、发问能力

1.发问对教练型领导和员工的帮助

2.发问之前要弄清楚的问题

3.教练型领导的提问技巧

4.深入冰山之下探求真相

5.开放式提问与封闭式提问

6.有效发问情境演练

工具解读：10大典型启发性问题一览表

案例讨论：聪明上司的发问

三、区分能力

1.区分的范畴

2.区分事实与假设、事实与真相

3.具体区分方法

工具解读：区分能力测试表

案例讨论：通用公司的ABC活力曲线

电影片段分享

四、回应能力

1.回应能力的重要性

2.回应的形式

3.如何做出有效的回应

4.发展性反馈技巧

5.回应之后的任务

工具解读：管理者对员工的负面反应的错误应对方法自测

案例讨论：回应也要有策略

 

第四课、【领导力修炼】（6H）

一、领导的“四力”

1、领导与管理有什么区别？

推力与吸力，共同作用

管理是一门技术，领导是一门艺术

德鲁克：领导力，就是让人发自内心追随的能力

经典互动

多一点领导（引领），少一点管理（控制）

视频分享

2、领导角色的变迁：因时而变的四代领导

3、作为团队领导者，最需要的“四力”

魄力

感召力（影响力）

决策力

洞察力（判断力）

4、如何成为员工心目中的优秀领导

5、如何赢取人心？

关心爱护下属

把功劳给下属

容人之短

经典案例分析

二、色彩性格与团队领导风格塑造

1、追本溯源，回归自我—了解性格分类

   沟通的白金法则

  《色彩性格自评表》

2、知己知彼，扬长避短—四色性格的特点

   红色（表达型，活泼型）的特点

   蓝色（思考型，完美型）的特点

   黄色（力量型，行动型）的特点

   绿色（和平型，配合型）的特点

   视频分享；判断题

3、活学活用，学以致用——关键行为判断法

   常见的误判及原因分析

   练习：看图识人

   小组讨论：如何从言行举止中快速准确判断对方的性格色彩？

   小组讨论：如何从面谈中判断对方的性格色彩？

   练习：情景模拟

4、管理者的领导风格塑造

   四种管理风格的利弊分析

   什么色彩的搭配最不合拍，最容易冲突？

   因人制宜、因时制宜、因地制宜的权变管理思想（情景领导）

   四种管理风格需要进行怎么样的修炼？

5、选对管理的“钥匙”——对四色性格的管理之道

   小组讨论：对四色下属，应分别采用怎么样的管理方式？

   点评：四色性格的工作行为倾向

   练习：情景模拟

三、有效辅导与授权

1、辅导员工的基本认识

       了解员工特性的辅导方式

       人才辅导的原则

       辅导部属的几个阶段
2、如何掌握部属的技能水准
 从工作分析中掌握知识、技能、态度等要件
 实施技能盘点
 拟定部属辅导计划

3、做好部属的职业发展规划

与部属深度剖析：1.想做什么+2.能做什么；

确定13510目标；

拟定【学习成长地图或甘特图】，评估标准；

交上一级及人事负责人审阅，面谈签批，存档备案；

按规划严格实施。

4、授权的艺术

       有关授权的辩论

       授权对个人的三大好处

       对组织的六大好处

       对部属的六大好处

    5、授权的原则和影响授权的权变因素

       授权的四个步骤

       授权后的控制技巧

       授权应注意的若干问题

       避免走入授权的误区：不能成为甩手掌柜